Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

Home Contact Us Links Sitemap FAQ Guest Book
 
About TA
Projects
Philanthrophy
Speaker's Engagement
Publications
Press Release
TA Hot Topics
Photo Gallery

TA Speech at 5th WIEF
TA Dialog with FOR
Speaker's Engagement

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player



Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

Back

PROFESI MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN KORPORASI

There is no underdeveloped country, there is only underled one”. Demikianlah ungkapan almarhum Prof. Peter Drucker, guru manajemen sejagat.  Memang telah tebukti, beyond any doubt, bahwa   maju mundurnya negara maupun korporasi atau badan usaha sangat tergantung kepada “leadership“, atau kepemimpinan yang dimilikinya.  Tidak perlu jauh-jauh kita memandang - Lee Kuan Yew nya Singapore dan Mahathir Mohammad nya Malaysia, bukti nyata dari kisah suksesnya dua negara bangsa yang bertetangga dengan kita.  Demikian juga Jack Welch nya General Electric serta Lee IaCooca nya Chrysler, dua contoh peran pemimpin korporasi yang sangat menentukan.

Apa yang membuat sebuah negara bangsa, maupun institusi korporasi dapat maju, tumbuh dan berkembang – tidak lain dari pada terjadinya proses penciptaan nilai tambah atau added value dari kepemilikan sumber-sumber daya yang relatif terbatas:  Kepemilikan sumber-sumber daya oleh negara bisa berbeda, antara lain karena kekayaan alamnya.  Namun, salah satu sumber daya yang semua negara maupun korporasi memiliki jumlah yang sama ialah “waktu”.  Hanya, ada kepemimpinan manajemen yang mampu memanajemeni waktu secara efektif, namun tidak jarang juga waktu dianggap sebagai sumber daya yang tidak terbatas.  Padahal, tidak sama dengan sumber-sumber daya atau resources lainnya, setelah hilang atau lewat, waktu tidak dapat dikembalikan lagi alias unrecyclable.  Dalam perspektif pemanfaatan sumber-sumber daya inilah saya tetap berdalih bahwa “hanya manajemen dan manajemen sajalah yang dapat menciptakan nilai tambah atau added value bagi kemakmuran sebuah negara-bangsa“.

Profesi Manajemen
Sangat disayangkan bahwa manajemen sebagai profesi masih jauh dari pemahaman masyarakat pada umumnya, termasuk para elit bangsa ini.  Padahal, sama halnya dengan profesi-profesi lainnya, seperti kedokteran, akuntansi, misalnya profesi manajemen juga tunduk kepada disiplin profesi berupa system, concept, principle, technique, dan methodology yang keseluruhannya terbentuk dari perpaduan antara ilmu atau science dan pengalaman berupa best practice.  Tentunya, penerapan manajemen tidak bisa tidak, harus melibatkan sumber daya manusia.  Dengan demikian pemanfaatan ilmu-ilmu sosial, seperti psychologi, antropologi, sosiologi – bahkan sejarah dapat memperkaya  manajemen sebagai seni.

Perkembangan sosial-ekonomi bahkan campur aduknya dengan politik akhir-akhir ini, semakin membuat saya khawatir akan kemampuan kita sebagai bangsa untuk memanajemeni kompleksitas masalah-masalah yang terkait dengan pembangunan bangsa – katakanlah:  Managing the Nation.

Orang masih saja meributkan kekacauan dalam program konversi minyak tanah ke elpiji ataupun pengelolaan distribusi bahan kebutuhan pokok. Kondisinya pun menjadi sangat menyedihkan ketika Presiden dan Wapres sampai turun langsung menjelaskan detail implementasi konversi maupun manajemen logistik. Apakah tidak ada lagi isu atau tugas negara yang lebih urgent dan strategis?

Dari perspektif manajemen, kita dapat melihat masalahnya dari dua aspek:

Pertama, tidak jelas siapa yang memiliki kewenangan sekaligus pertanggungjawaban final (terminal authority and accountability). Terlihat kasat mata bahwa banyak sekali pihak yang merasa berkepentingan dan bertanggungjawab. Sehingga seolah-olah bila menemui masalah, arah pertanggungjawabannya langsung ke Presiden dan Wapres. Itu against any management principle dan sangat menyedihkan. Maka, who is in charge? Apakah Pertamina, BP Migas, Kementerian Koperasi dan UKM atau siapa gerangan?

Kedua, terkait prinsip akuntabilitas.  Bangsa Indonesia memiliki kelemahan mendasar di empat K (Komunikasi, Koordinasi, Kerjasama dan Komitmen). Bila komunikasi buruk, otomatis koordinasi tidak berfungi. Jika koordinasi tidak berfungsi, kerjasama tidak akan jalan. Bia kerjasama kacau, akan mengakibatkan komitmen tidak ada.  Tanpa komitmen, maka tidak akan terjadi kesungguhan untuk memberikan best effort.  Kalau untuk memanajemeni konversi minyak tanah ke elpiji saja kita tidak mampu, bagaimana nasib bangsa yang kemakmurannya ditentukan oleh efektivitas manajemen nasional?

Dalam buku saya yang diterbitkan bulan Agustus tahun lalu, (Profesi Manajemen) saya mengungkapkan bahwa: “Sebagai praktisi dan pembelajar manajemen, saya sering merenung dan memikirkan mengapa negara-bangsa Indonesia yang begitu kaya akan sumber daya alam dan manusia, namun masyarakatnya masih tergolong miskin“.  Dan selagi pengangguran terus bertambah, teramat sulit bagi kita untuk membangun negara yang masyarakat bangsanya dapat menikmati tingkat kemakmuran berimbang dengan kekayaan alam atau natural resources yang dimilikinya.  Tidak terjadi proses penciptaan nilai tambah yang cukup karena kita tidak mampu memanajemeni sumber-sumber daya kita secara efektif.  Bahkan kita telah kehilangan momentum.

Pertumbuhan ekonomi kita pun lebih banyak ditopang oleh meningkatnya harga-harga komoditas andalan kita:  hasil-hasil tambang, perkebunan dan lain-lain disamping sektor finansil yang keseluruhannya bersumber dari external forces – bukan dari proses penciptaan nilai tambah sebagai basis kekuatan ekonomi yang sustainable.
Kita sadar bahwa pergantian kepemimpinan negara yang demikian sering - empat kali dalam enam tahun - ditengah-tengah ephoria demokrasi, telah membuat kita kehilangan konsistensi kebijakan (policy consistency) sebagai basis dari implementasi manajemen pembangunan negara.  Lebih dari itu, kepemimpinan yang berganti tanpa perencanaan atau succession planning telah membuat manajemen bangsa ini kehilangan sense of directionserta penempatan prioritas yang tepat.  Waktu berjalan dengan cepatnya, ditengah-tengah dinamika dunia yang telah datar (the world is flat menurut Friedman) dan negara bangsa Indonesisa telah kehilangan momentum“ yang seharusnya dapat dimanfaatkan kalau saja pembangunan infrastruktur dan aliran dana investasi dapat diciptakan.  But nothing will significantly happen without the vision, value and the courage of national leadership along their institutions to implement whole strategy and programs in the right speed and priority.

Aset SDA dan SDM tak seimbang
Memang ekonomi bangsa tumbuh, tetapi pertumbuhan ini belumlah cukup – not good enough.  Kita belum mampu membangun sesuai dengan potensi nasional yang kita miliki.  Lalu dimana masalah fundamentalnya ?  Kembali saya menggunakan kacamata sebagai pengamat manajemen.  Terjadi ketidak-seimbangan antara aset negara berupa sumber daya alam (SDA) dengan aset lainnya berupa sumber daya manusia (SDM).  Kekayaan alam yang melimpah tidak diimbangi dengan kemampuan dan kualitas sumber daya manusia, termasuk kepemimpinan atau  leadership yang mampu membangun institusi dan sistem sebagai basis pengembangan sumber daya manusia.  Saya tetap berpandangan bahwa prioritas pengembangan sumber daya manusia (SDM) haruslah dimulai dengan membangun institusi atau kelembagaan yang memiliki design dan system untuk menciptakan manusia trampil, disiplin, inovatif dan kreatif untuk   menciptakan nilai tambah.  Hanya institusi yang tertata secara profesional yang dapt menciptakan manusia-manusia profesional yang memiliki knowledge, skill, attitude yang mencerminkan professional integrity.  Disini lah masalah kita.  Salah satu kebutuhan mutlak untuk membangun kompetensi dan kapasitas SDM adalah terciptanya sistem suksesi kepemimpinan atau leadership succession. Kita dapat mengamati penerapan sistem ini pada institusi-institusi politik dan pemerintahan di negara tetangga kita, Malaysia dan Singapore  - Succession planning jelas, predictable dan sustainable.  Demikian juga pada institusi korporasi di kedua negara ini sudah hampir menyamai proses suksesi kepemimpinan pada perusahaan-perusahaan multinasional atau M.N.C.  Pertanyaannya kini: adakah sistem suksesi kepemimpinan pada lembaga-lembaga politik, pemerintahan dan korporasi di Indonesia?  Disini lah awal dari sumber kelemahan aset SDM kita yang tidak sebanding dengan aset SDA yang kita miliki.  Lantas kita harus mulai dari mana?  As student of management, sebaiknya kita fokus pada pengembangan kepemimpinan dunia usaha, paling tidak karena dua alasan.  Pertama, dunia usaha melalui pelaku ekonominyalah yang dapat menciptakan kekayaan atau wealth untuk bangsa dan negara.  Pemerintah pada dasarnya tidaklah menciptakan kekayaan secara langsung. Pemerintah bahkan menggunakan /mengurangi kekayaan dengan segala kegiatannya.  Bahkan, dalam era globalisasi, Nations compete through their corporations.  Kedua, institusi bisnis relatif independen dari mekanisme politik dan birokrasi.  Dengan demikian kelembagaan ekonomi nasional dapat didesign sesuai dengan struktur kepemilikan dan/atau jenis industrinya.

Efektivitas Kepemimpinan Badan-Badan Usaha Indonesia
Badan-badan usaha sebagai lembaga ekonomi mikro perlu segera melakukan proses transformasi mengingat yang bersaing dalam perspektif globalisasi adalah para pelaku ekonomi melalui organisasi badan-badan usahanya.  Tatkala krisis ekonomi melanda kawasan Asia Timur, mulai dari Thailand, pada bulan Juli 1997, otoritas moneter kita masih yakin bahwa Indonesia tidak akan dilanda krisis karena fundamental ekonominya kuat.  Kenyataannya adalah kondisi yang justru sebaliknya.  Kita malah belum seluruhnya pulih dari krisis, paling tidak sektor ekonomi riil.  Terlepas dari benar tidaknya keyakinan otoritas moneter pada saat itu, kenyataannya pelaku ekonomi kita yang tergolong konglomerasi usaha, baik swasta maupun pemerintah, ternyata memang belum memiliki kepemimpinan yang efektif.  Kita memiliki setidaknya lima kelompok pelaku ekonomi.

Pertama, adalah Badan-Badan Usaha Milik Asing (BUMA).  Kelompok ini secara tradisi telah memiliki kelembagaan yang telah teruji secara universal.  Bahkan mereka memiliki best practice management yang dapat diadaptasi oleh pelaku ekonomi lainnya.  Yang dibutuhkan adalah bagaimana Badan-Badan Usaha Milik Asing ini dapat terus berkembang dan melakukan aliansi dengan Badan-Badan Usaha Nasional, khususnya dalam konteks pengembangan keterampilan manajemen sesuai dengan benchmark internasional.

Dengan struktur organisasi, yang pada umumnya berbentuk matrix, BUMA ini dapat mengelola bisnisnya yang beraneka ragam di manca negara dengan sangat efisien karena sistem manajemen serta penempatan tenaga-tenaga profesional merupakan salah satu kekayaan utama sekaligus merupakan keunggulan kompetitifnya.  Kekuatan lain, yang sekaligus juga merupakan kelemahan dari BUMA ini adalah disiplin dan ketaatan pada sistem hukum dan aturan main yang berlaku pada negara asalnya secara rigid sering dipersepsikan sama dengan negara-negara mereka berinvestasi.  Disinilah masalah yang kini dihadapi oleh perusahaan-perusahaan multinasional di Indonesia.  Ketidak-jelasan sistem hukum, peraturan yang kurang jelas dan sering berubah, bahkan tumpang tindih antara pusat dan daerah, keseluruhannya merupakan sumber ketidak-pastian alias risiko yang sulit diperhitungkan.  Bagi BUMA, aspek risiko lebih sensitif terhadap pengambilan keputusan berinvestasi dibanding dengan peluang usaha atau business opportunity.  Faktor inilah yang masih merupakan penghalang arus investasi asing yang sangat dibutuhkan untuk menggerakkan sektor riil, menciptakan lapangan kerja serta arus devisa jangka panjang.  Arus modal melalui investasi portofolio di bursa efek Indonesia adalah pemasukan devisa jangka pendek yang dapat dtransfer kembali seketika tatkala kondisi ekonomi internal maupun eksternal mengalami perubahan yang dapat terjadi secara tiba-tiba.  Oleh karenanya perbaikan lingkungan usaha (business environment) perlu mendapat prioritas pemerintah.

Kedua, Badan Usaha Milik Swasta besar (BUMS).  Pelaku ekonomi ini merupakan kelompok-kelompok usaha besar yang pada umumnya memiliki bisnis yang beraneka ragam atau konglomerasi dari berbagai jenis usaha.  Pengalaman serta kemampuan dari kelompok ini seharusnya dapat di-leverage untuk menjadikan mereka pelaku bisnis yang dapat meningkatkan daya saingnya secara internasional.  Untuk itu pola manajemennya haruslah berubah dari orientasi lobi kepada paradigma dan pendekatan bisnis yang memadukan kekuatan entrepreneurial dengan disiplin manajemen.

Peter Drucker dengan tepat mengatakan You cannot be a successful entrepreneur unless you can manage, but if you manage without a degree of entrepreneurship, you run the risk of becoming a bureaucrat. Memang, entrepreneurial-managerial seyogianya bersinergi secara positif.  Pada saat lingkungan ekonomi bisnis mengalami siklus menurun, sangat dibutuhkan inovasi dan kreativitas entrepreneurial untuk mencari terobosan-terobosan bisnis baru yang dapat memanfaatkan resources yang tersedia.  Sebaliknya, pada siklus memuncak atau boom, justru dibutuhkan disiplin manajemen untuk menata pengalokasian resources secara efektif. Disinilah kesalahan badan-badan usaha swasta yang berpola konglomerasi.  Pertumbuhan ekonomi dan peluang bisnis pada dekade tahun 1980-1990 telah memotivasi para entrepreneur untuk melakukan ekspansi usaha tanpa menghiraukan prinsip dan disiplin manajemen keuangan maupun sistem dan kompetensi sumber daya manusia.  Managerial defence was overpowered by entrepreneurial grid, menurut pengalaman dan pengamatan saya.  Ekspansi usaha dilakukan melalui mobilisasi dana dari pinjaman, khususnya dari mata uang dollar.  Akibatnya, krisis ekonomi keuangan yang tidak diantisipasi telah memporak-porandakan badan-badan usaha swasta besar ini, yang pada ujung-ujungnya malah menjadi beban pemerintah dan rakyat Indonesia.  (Lessons learned). Memasuki abad 21, hingga kini lingkungan usaha nasional nampaknya masih belum stabil, dibanding dua dekade sebelumnya.  Bahkan lembaga birokrasi pemerintah yang seyogianya memfasilitasi kegiatan bisnis serta infrastruktur yang ketinggalan merupakan kendala pengembangan bisnis, khususnya yang harus bersaing secara global. Maka dibutuhkan sentuhan-sentuhan entrepreneurial untuk mencari terobosan-terobosan bisnis secara berani.  Namun, pengembangan sistem manajemen serta peningkatan kompetensi global sumberdaya manusia tidak bisa tidak, harus berjalan secara paralel.  Praktek management lobby sudah lewat.  Globalisasi dan demokratisasi pengelolaan ekonomi nasional menuntut badan-badan usaha untuk mengedepankan best practice management yang diperkuat oleh inovasi entrepreneurial.  Barulah, dengan demikian, BUMS ini akan menjadi aset nasional yang dibutuhkan dalam pembangunan negara-bangsa.  (Globe Asia, majalah berbahasa Inggris yang memiliki sirkulasi internasional, edisi Agustus 2007 melakukan rangking perusahaan swasta di Indonesia.  Ternyata yang terbesar adalah Jardine Matheson (asing) yang telah menguasai mayoritas saham ASTRA).

Ketiga, Badan-Badan Usaha Milik Negara (BUMN)  yang merupakan kelompok terbesar sekaligus mendominasi seluruh aspek ekonomi bangsa.  Oleh karenanya untuk membangun daya saing bangsa, kelompok ini haruslah mampu memanajemeni asset-aset negara yang telah dipisahkan ini sehingga terjadi penciptaan nilai tinggi (value creation) yang merupakan kekuatan utama dari ekonomi nasional kita.  Untuk itu, maka Badan-Badan Usaha Milik Negara haruslah terbebas dari tekanan politik serta pengaruh birokrasi, atau dengan istilah yang saya namakan depolitisasi dan debirokratisasi.  Barulah dengan demikian Badan-badan Usaha Milik Negara akan dapat memberikan sumbangsihnya dalam pemulihan dan pengembangan ekonomi bangsa melalui profesionalisasi dan best practice management.

BUMN yang berjumlah lebih dari 150 dengan anak-anak perusahaan lebih dari 1000 menguasai seluruh sektor ekonomi dengan potensi untuk menjadi pemain-pemain global sebagaimana State Owned Enterprises (SOE) negara-negara tetangga kita (Malaysia, Singapore). Kini PT Telkom Indonesia bolehlah dikategorikan sebagai badan usaha yang berskala global (Market Capitalization US$22 billion).  Sesuai dengan master plan yang saya tinggalkan pada akhir tahun 1999, jumlah BUMN seyogianya kini berjumlah sekitar 45 melalui proses Restrukturisasi, Profitisasi dan Privatisasi.  Dengan konsep Sectoral Holding, BUMN-BUMN ini akan berskala global dan dipimpin oleh TIM MANAJEMEN yang berkualitas global pula.

Dalam road map 1999 tsb, saya mencanangkan 10 BUMN berskala global, dan dipimpin oleh Chief Executive Officer (Presiden Direktur) yang berkualitas global pula pada tahun 2005.  Kalau saja misi ini terealisir, sedikitnya 100 business and corporate leaders akan tercipta, sekaligus merupakan aset bangsa yang dapat mengimbangi aset atau sumber daya alam yang berlimpah.  Dengan demikian, penciptaan nilai tambah akhir tahun 2007 akan terjadi - untuk kemakmuran masyarakat luas.   Data Globe Asia, dari 20 BUMN terbesar, dengan total aset $127.8 billion hanya menghasilkan laba bersih $4.1 bln atau 3.1 % .

Keempat, Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) merupakan fenomena baru yang seyogianya dapat dikembangkan seirama dengan proses desentralisasi dan Otonomi Daerah.  Memang dalam alam demokrasi dan desentralisasi, para pimpinan pemerintahan daerah seyogianya melakukan perubahan paradigma dari pembangunan yang berorientasi biaya (project/cost orientation) ke orientasi revenue atau penciptaan nilai dan pendapatan asli daerah.  Badan-Badan Usaha Milik Daerah atau BUMD dapat diberdayakan sebagai instrumen bisnis bukan untuk kepentingan pejabat daerah, tetapi untuk menciptakan nilai tambah bagi pembangunan daerahnya masing-masing.  Kembali lagi disini pentingnya membangun kultur korporasi ketimbang kultur birokrasi yang berkembang selama puluhan tahun pada BUMN.  Disini pun manajemen dengan kriteria profesional haruslah menjadi pilihannya.

Kelima, Badan Usaha Milik Rakyat (BUMR) merupakan bentuk korporatisasi dari usaha-usaha kecil menengah yang semangatnya tidak jauh berbeda dengan badan usaha bersama yang dikenal dengan istilah koperasi.  Yang penting disini adalah bahwa ada kejelasan tentang akuntabilitas dari manajemen BUMR ini sebagai sebuah lembaga korporasi yang berbeda dengan akuntabilitas pengurus koperasi.  Kunci keberhasilan BUMR adalah usaha yang bisa bersinergi dalam skala ekonomi untuk mendapatkan tempat di pasar nasional maupun internasional.  Bila BUMR bisa dikembangkan secara nasional, maka daya saing bangsa dalam produksi dan pemasaran produk-produk asli rakyat yang menjadi basis kekuatan indigenous economy akan meningkat dan penciptaan lapangan kerja secara besar-besaran akan dapat dicapai.

Leadership Matters
Abad 21 ini telah disepakati sebagai era pembangunan yang berbasis pada ilmu pengetahuan.  Penelitian dan konsensus dalam pengembangan korporasi atau badan-badan usaha telah mengangkat perubahan mendasar yaitu:  Pertama, Leadership and talent has replaced capital as the scarce resource for growth. (Kepemimpinan dan talen telah menggantikan kapital atau dana sebagai sumber daya yang terbatas untuk pertumbuhan).  Kedua, 73% pemimpin-pemimpin korporasi dunia sepakat bahwa biaya dan tersedianya pemimpin-pemimpin yang memiliki kompetensi profesional merupakan kendala pertumbuhan badan usaha atau korporasi.

Dapat dibayangkan, kalau korporasi yang berkaliber dunia saja mengalami kelangkaan talent atau pemimpin-pemimpin berbakat, bagaimana dengan badan-badan usaha nasional kita?  Apa yang dapat kita harapkan dari ke 5 bentuk badan usaha nasional kita untuk membangun kemampuan bersaing, sekaligus bekerjasama dalam era globalisasi ini?

Ternyata badan-badan usaha kita tidak terhubungkan dengan dunia bisnis internasional – we are not connected.  Network tidak terbangun dan pengembangan bisnis kita masih saja berpola inward looking.  Hari Selasa yang lalu saya menghadiri Business Leaders’ Dialoque di Dubai sebagai pembicara atau featured speaker.  Ratusan eksekutif dari China, India, bahkan Vietnam berlomba mencari peluang bekerjasama (membangun network) sambil belajar lagi.  Tidak ada satu pun dari Indonesia, negara terbesar di ASEAN.

Membangun Kompetensi
Sebagai pembelajar sekaligus calon-calon pemimpin korporasi khususnya, lima kompetensi yang fundamental harus dimiliki adalah (berdasarkan study Zenger & Folkman dalam Extraordinary Leader) :

  • Personal Capacity
    Keahlian tehnis/profesional mutlak dibutuhkan, disamping kemampuan berinovasi dan pengambilan keputusan.  Personal capacity ini hanya akan bertahan bila dibarengi dengan disiplin pengembangan pribadi yang berkesinambungan.
  • Interpersonal Skills
    Ketrampilan berkomunikasi membangun hubungan kerjasama yang baik adalah basis untuk menciptakan teamwork yang mutlak dibutuhkan untuk menjadi pemenang dalam pertarungan global.  Lead, inspire and motivate people adalah conventional wisdom dari Ki Hajar Dewantoro yang seharusnya dapat memperkaya kearifan kita sebagai pemimpin.
  • Focus on Results
    Pemimpin senantiasa harus fokus pada sasaran-sasaran yang ingin dicapai.  Dengan demikian maka seluruh upaya yang menghabiskan sumber-sumber daya, khususnya waktu, dapat tersalurkan secara efektif.  Pemimpin semacam ini juga berani membuat target-target yang menantang atau stretch goals dengan inisiatif sendiri.
  • Leading Change
    Perubahan adalah phenomena konstan dalam bisnis, khususnya di era globalisasi.  Maka pemimpin haruslah memiliki kemampuan untuk mengembangkan perspektif strategis dalam merespon perubahan.  Tidak terbatas disini saja, bahwa pemimpin haruslah mampu mengambil inisiatif untuk melakukan perubahan pada saat-saat yang tepat -  dalam prosesnya pemimpin harus pula mampu mengembangkan network dengan dunia luar.
  • Character
    Sentral dari seluruh kompetensi kepemimpinan adalah “character“ yang harus menunjukkan integritas dan kejujuran sebagai basis dari kebutuhan untuk menciptakan “trust“ atau kondisi saling percaya.  Pemimpin hanya efektif kalau memiliki “follower“ dan memiliki komitmen bersama karena sang pemimpin dapat menjadi “role model“ bagi seluruh pengikut-pengikutnya.

Akhirnya, kepada Saudara-Saudara peserta program Magister Manajemen khususnya, saya ingin agar tetap diingat bahwa  leadership bukan sekedar posisi ataupun kharisma, tetapi dia adalah tanggung-jawab atau responsibility yang harus dilaksanakan.  Dan saya memiliki formula:

Organizations or nations – states are just as good as their leaders.  Leaders are just as good as the people they choose”.  When we talk about people or human resources we refer to the right people or talents. General phenomena in most organization: we have too many people but not enough.

The right poeple are talents with professional compepetent, ie. The right knowledge, skill, attitude and integrity. Maka talent management merupakan tantangan kepemimpinan korporasi kini dan masa depan.

Terima kasih.

Back